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Du terrain au management : un parcours né au contact du client
Avant de diriger le support de Ringover, Mohamedou a commencé dans la téléphonie, chez SFR, comme commercial. « J'étais pas très très bon, mais j'aimais bien les accompagner », sourit-il. Son manager l'oriente alors vers l'accompagnement des clients professionnels, puis vers un poste d'expert data.
C'est là qu'il trouve sa vocation : « Quand le client part, il est content. Je l'ai accompagné, je l'ai aidé, il va être content d'utiliser la solution. » Il entre ensuite chez Ringover « par la petite porte », en support niveau 1 puis niveau 2. Il est alors le premier agent support basé à Paris.
Très vite, il retrouve ce qu'il aime : aller chez les clients. Il gère l'implémentation des intégrations CRM, multiplie les déplacements et accompagne la forte croissance de Ringover pendant la période Covid. Une conviction s'installe : même quand tout semble pouvoir se faire à distance, certains clients historiques ont besoin de voir quelqu'un sur le terrain.
De 3 à 15, puis de 15 à 60 : ce qui casse à chaque palier de croissance
Une première équipe tournée vers le business
La première équipe que Mohamedou construit compte trois personnes : les « experts techniques ». Cette cellule avant-vente et support technique accompagne les CSM et les commerciaux sur les rendez-vous stratégiques, les appels d'offres et les semaines de closing.
L'impact sur le chiffre d'affaires est direct : signatures, clients conservés, clients accompagnés vers de nouvelles fonctionnalités. Lors d'une restructuration, le support est organisé en niveaux 1, 2 et 3. L'équipe niveau 3 passe de 3 à 15, puis à une vingtaine de personnes pour suivre la croissance de Ringover.
Le piège du manager qui reste agent
« Le piège, c'est que quand t'es 3 ou 15, tu fais quasiment le même travail que les agents. Tu prends des tickets, tu prends des appels, tu vas visiter les clients. » À ce stade, le manager absorbe parfois 30 à 40 % de la charge de travail. C'est le signal qu'il faut continuer à recruter et prendre du recul.
Pour Mohamedou, construire une équipe n'est que la première étape. La suivante, c'est la qualité : suivi, montée en compétences, pilotage. Le passage de 15 à 40 personnes se fait ensuite par jalons successifs.
Organiser le support par cycle de vie client
Autre leçon : à force d'avoir « la tête dans le guidon », il faut savoir regarder à l'extérieur et reconnaître ses limites. « J'ai pas les épaules pour gérer un support de 30 à 40 personnes, il faut quelqu'un », se dit-il alors. Ringover structure une organisation support et CSM avec des intérêts alignés autour d'un objectif commun : la satisfaction client.
Le support intervient après la signature, les CSM sur l'onboarding et l'adoption. Plutôt qu'une simple division des tâches, les équipes sont dédiées à des problématiques et à des étapes du cycle de vie client.
Un pilote unique pour tous les niveaux
Avec un manager par niveau, un problème apparaît : les décisions prises à un niveau ont des effets sur les autres. La réponse : confier à une seule personne la coordination de tous les niveaux du support. C'est le rôle de Head of Support qu'occupe aujourd'hui Mohamedou, pour une équipe passée de 45 à 60 personnes.
Lâcher prise pour faire grandir son équipe
Passer d'un rôle très terrain à un rôle de pilotage a demandé « une petite année » à Mohamedou. Avec le recul, il reconnaît qu'il faisait « un peu trop de babysitting » : « Je les materne, et en fait ils n'ont pas l'autonomie, ils n'ont pas la possibilité de montrer ce qu'ils peuvent faire. »
En prenant du recul, l'effet est double. Les équipes se sentent en confiance et veulent la mériter : « Il nous fait confiance, on va lui rendre la pareille. » Le manager, lui, libère du temps et peut apprécier les réussites de ses agents. Un collaborateur qui aurait attendu une semaine une analyse prend désormais ses décisions seul. Il lui arrive de se tromper, mais il comprend et progresse.
Du centre de coûts au levier de croissance
Le support a-t-il toujours été vu comme stratégique chez Ringover ? « C'est venu après », répond Mohamedou. Pour y parvenir, il faut savoir lire les indicateurs de satisfaction avec recul.
Un client mécontent note plus facilement qu'un client satisfait. Les retours spontanés sont donc biaisés vers le négatif. Il faut aller chercher les bons retours, même quand le taux de réponse est faible, et challenger les chiffres. Ringover suit ainsi de très près ses indicateurs de rétention et de satisfaction. Pour aller plus loin, lisez notre article sur la mesure de l'expérience client comme levier stratégique.
L'IA dans le support client : au-delà du buzzword
L'intelligence artificielle a-t-elle un vrai impact sur le support ? Pour Mohamedou, oui, mais pas partout au même rythme. Sur les appels en direct, l'IA reste encore limitée, en dehors d'outils comme la transcription en temps réel.
Sur le ticketing, en revanche, elle change déjà le quotidien :
- Rédaction assistée : un agent qui ne maîtrise pas parfaitement le français peut rédiger une réponse de qualité.
- Réponse immédiate : un chatbot ou un agent vocal traite les demandes simples, comme une question de facturation, en s'appuyant sur la base de connaissances.
- Escalade avec contexte : si la demande est complexe, l'IA met le client en relation avec un agent humain, par chat ou par téléphone, avec tout l'historique.
L'IA ne remplace donc pas l'humain : elle filtre le simple pour laisser aux agents les cas à forte valeur. C'est la vision que nous défendons chez Sqwad avec une IA au service des managers et des conseillers.
Externaliser son support client : quand et comment choisir un BPO
Le cas Ringover x Sqwad sur le marché britannique
Ringover a fait appel à Sqwad pour un besoin précis : son support au Royaume-Uni. Les retours des commerciaux, des CSM et des clients convergeaient. Les agents parlaient très bien anglais, mais il leur manquait la connaissance du marché et des usages locaux.
La réponse : des agents basés à Londres, qui connaissent le marché. Le sourcing se fait sur des compétences définies ensemble, et le monitoring qualité suit des critères validés conjointement avec Ringover. « Il faut s'entourer de partenaires », résume Mohamedou. Retrouvez le détail dans notre étude de cas : pourquoi Ringover a confié son support niveau 2 à des experts du marché britannique.
Les deux bonnes raisons d'externaliser
Selon Mohamedou, le choix d'un partenaire externe répond à deux besoins.
- La rapidité de déploiement. Le BPO prend en charge le sourcing, le recrutement et la formation ; Ringover n'assure que la dernière étape, sur le produit. « Le dernier agent qu'on a eu, on a fait l'entretien début de semaine, la semaine d'après il était disponible. »
- L'accès à des compétences spécifiques. Plutôt que d'éplucher une centaine de CV, le partenaire peut proposer un agent qui sort d'une autre mission et possède déjà le bon profil.
Dans ce cas, l'agent connaît déjà les process et les méthodes de travail. Au lieu de trois étapes (recrutement, formation aux soft skills, formation produit), il ne reste que le produit à lui apprendre.
Un partenaire intégré, pas un sous-traitant
Un agent externalisé bien intégré devient un véritable « super-utilisateur ». Il vient au bureau, échange en autonomie avec les équipes et fait remonter les sujets. Surtout, il apporte son expérience d'autres clients et d'autres cas d'usage, au point que l'équipe interne se dit : « Ah ouais, on n'avait pas pensé à ça. » C'est tout l'enjeu d'externaliser sans perdre le contrôle.
Passer de 5 à 10 agents : le conseil de Mohamedou
À un responsable support qui s'apprête à passer de 5 à 8, 9 ou 10 personnes, Mohamedou donne un mot d'ordre : l'anticipation.
- Réfléchir et quantifier les effectifs. Si l'équipe commerciale grossit et signe davantage de contrats, la charge du support augmente mécaniquement. Il faut l'estimer et construire une croissance pyramidale.
- Construire en interne avant d'intégrer de l'externe. Recruter, former et trouver les bons agents prend du temps. Le partenaire doit arriver dans une organisation prête à l'accueillir.
- Piloter avec la data. Volumes de demandes, charge par agent, prévisions : le forecast est central pour dimensionner l'équipe et gérer les pics d'activité.
Le support, un enjeu d'entreprise
Le parcours de Mohamedou le montre : un support client devient stratégique quand il est pensé en synergie avec toute l'entreprise. Cela passe par des intérêts alignés entre support, CSM et sales, par un manager qui sait lâcher prise, par une IA qui traite le simple et par des partenaires choisis pour leur expertise.
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